استراتژی کارت امتیاز متوازن و ارتباط آن با برنامه بازاریابی و برندسازی
معرفی اجمالی سیستم کارت امتیازی متوازن (Balanced score card(BSC))
کارت امتیازی متوازن، فرآیند مدیریت سازمان بر مبنای استراتژی است. فرآیندی برای یکپارچگی ابزارهای استراتژی و عملیات با هدف دستیابی به عملکرد چشمگیر و پایدار است تا مزیت رقابتی در بازار پرشتاب کسب و کار امروز را برای بنگاه تجاری حفظ کند. در این سیستم نقش هریک از اعضا و بخش های سازمان برای تحقق استراتژی کلان مشخص می شود و ابزارهای تعالی عملیات در سازمان به عنوان جزایر جدای از هم و تک کاره نیستند بلکه استراتژی همانند میدان مغناطیسی قوی، تمام آنها را در جهت رسیدن به چشم انداز و اهداف کلان سازمان همسو می کند.
در یک جمله سیستم کارت امتیازی متوازن را شاید بتوان نهایت دانش مدیریت در عصر امروز که عصر نوآوری است نامید و در حقیقت کارت امتیازی متوازن، “سیستم نوین مدیریت سازمان” محسوب می شود. این سیستم امروز یکی از محبوبترین سیستم های مدیریت در دنیا و در سازمان های صنعتی، دولتی، خصوصی و حتی سازمان های غیرانتفاعی محسوب می شود ولی بدلیل عدم اجرای صحیح در کشور ما هنوز هم در بین صاحبان بنگاه های دولتی و خصوصی ناشناخته است.
سیر تکامل کارت امتیازی متوازن از معرفی تاکنون：
این سیستم بطور رسمی نخستین بار در سال ۱۹۹۶ توسط دکتر رابرت اس. کاپلان و دکتر دیوید پی. نورتون با ارائه مقاله ای با عنوان：
Using the balanced score card as a strategic management system
در مجله کسب و کار هاروارد به دنیا معرفی شد و آن دو شرکت های مختلف را با هدف استقرار این رویکرد تحت مشاوره قرار دادند.
نخستین کتاب مشترک نورتون و کاپلان در همان سال با هدف آموزش و بهره گیری سازمان ها از این ابزار سنجش عملکرد به عنوان یک سیستم جدید مدیریت در پیشبرد اجرای استراتژی های شان و ترجمه استراتژی به عمل با عنوان：<کارت امتیازی متوازن：ترجمه استراتژی به عمل>چاپ گردید.
با چاپ دومین کتاب تحت عنوان：<سازمان استراتژی محور：نحوه کامیابی شرکت ها با کارت امتیازی متوازن در محیط کسب و کار جدید> در سال ۲۰۰۰ چارچوب نوین کارت امتیازی متوازن که حاصل تجربیات نورتون و کاپلان برای بهبود سیستم مدیریت استراتژی بود ارائه گردید. این چارچوب براساس پنج اصل مدیریت بنیان گذاشته شد：
۱- بسیج تغییر از طریق رهبری ارشد
۲- ترجمه استراتژی به واژه های عملیاتی
۳- همسویی سازمان با استراتژی
۴- انگیزش کارکنان برای ایجاد استراتژی
۵- حاکمیت استراتژی به عنوان یک فرآیند پیوسته
کتاب سوم با عنوان：<نقشه استراتژی：تبدیل داراییهای نامشهود به نتایج مشهود> در سال ۲۰۰۴ با معرفی یک چارچوب عمومی در ترجمه استراتژی به اهدافی که با رابطه علی و معلولی در طول چهار منظر：مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری به هم مرتبط می شوند نوشته شد. این چارچوب فرآیندها، کارکنان، فن آوری و فرهنگ سازمانی را با ارزش ارائه شده به مشتری و اهداف سهامداران همسو کرد.
کتاب چهارم با نام：<همسویی：استفاده از کارت امتیازی متوازن برای خلق هم افزایی بنگاه> در سال ۲۰۰۶ براساس اصل همسویی سازمان با استراتژی به رشته تحریر در آمد و نحوه استفاده از نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن را در همسویی واحدهای سازمانی شامل واحدهای صف به عنوان کسب و کار و واحدهای ستادی با استراتژی کلان بنگاه نشان داد. همسویی سازمانی، شرکت را به ایجاد هم افزایی واحدهای چندگانه عملیاتی به صورت یک سازمان کلان و یکپارچه قادر می نماید. آخرین فصل کتاب نیز کارکرد ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش ها را با اهداف کسب و کار بنگاه تشریح می کند.
پنجمین و آخرین کتاب نورتون و کاپلان با عنوان：<رهآورد تلاش：پیوند استراتژی و عملیات برای ایجاد مزیت رقابتی> در سال ۲۰۰۸ چاپ گردید. نورتون و کاپلان در این کتابب یک سیستم مدیریت حلقه-بسته ی ۶ مرحله ای و جامع را با عنوان رهآورد تلاش یا Execution Premium به عنوان آخرین قطعه پازل از نقشه ترسیم شده توسط آنان برای تکامل اصول ماندگارشان در سازمان استراتژی محور معرفی نمودند که می تواند ابزارهای مدیریت را به خوبی با یکدیگر یکپارچه و شرکت را در انجام مراحل فرآیند اجرای استراتژی موفق نماید.
مثال هایی از شرکت های موفق در اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن：
در زیر مثال هایی از شرکت های موفقی که با اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن توانسته اند با ایجاد ارتباط میان برنامه استراتژی و اجرای عملیات سازمانی خود به سرعت از منافع چشمگیری که نورتون و کاپلان در آخرین کتاب خود از آن به رهآورد تلاش تعبیر می کنند بهره مند شده اند برای استفاده بیشتر دوستان در گروه specialist ارائه می گردد：
رهآورد تلاش باشگاه بین المللی ماریوت وکیشن
Marriot vacation club internationam(MVCI)
* سود عملیاتی از ۱۴۹/۳ میلیون دلار در سال ۲۰۰۳ با ۲۰ درصد رشد سالیانه به ۳۰۶ میلیون دلار در سال ۲۰۰۷ رسید.
* نرخ مشتریان از سال ۲۰۰۳ با تکیه برشعار “به سادگی می توان تجارت کرد” ۷۰ درصد افزایش پیدا کرد.
* با توجه به بهبود همسویی سازمان، درصد کارکنانی که گزارش هایشان به درک استراتژی شرکت، مشارکت و همکاری شان در تحقق اهداف تعریف شده در استراتژی اشاره داشت، از ۷۴ درصد در سال ۲۰۰۳ به ۹۰ درصد در سال ۲۰۰۷ رسید.
رهآورد تلاش شرکت لوکسفر گاز سیلندرز (LGC)
* رشد فروش در اروپا تا ۲۲/۴ بیشتر و سود دو برابر شد
* هزینه های ثابت لوکسفر به عنوان درصدی از فروش از ۳۱/۹ درصد به ۲۶/۵ درصد کاهش پیدا کرد و موجب حفظ ۶/۹ میلیون پوند معادل ۱۲/۸ میلیون دلار از ذخایر مالی شد.
* سبد محصولات لوکسفر اینک تحت سیطره فن آوری برتر و حاشیه سود بیشتر قرار دارد
رهآورد تلاش نوردیا(بزرگترین تیم خدمات مالی در کشورهای شمال اروپا)
* بازده کل سهامداران در سال ۲۰۰۳ به ۴۷/۹ درصد رسید و نوردیا را به عنوان سومین بانک در میان بیست بانک هم قطار خود قرار داد
* در سال ۲۰۰۳، سود عملیاتی نوردیا ۱۷ درصد رشد کرد
* در رتبه بندی سرمایه بازار، از رتبه پانزدهم در سال ۲۰۰۳ به رتبه هشتم در سال ۲۰۰۴ صعود کرد
آشنایی با طراحان سیستم کارت امتیازی متوازن：
– رابرت اس. کاپلان： دانشمند مدیریت در مدرسه بازرگانی هاروارد، نویسنده بیش از ۱۷ مقاله در hbr و صدها مقاله در مجلات تخصصی دیگر و مولف ۱۴ کتاب در مدیریت است. وی طراح اصلی ایده کارت امتیازی متوازن است.
– دیوید پی. نورتون：یکی از بنیانگذاران اصلی شرکت همکاران کارت امتیازی متوازن و رییس شرکت پالادیوم که ارائه دهنده خدمات حرفه ای در زمینه رویکرد کارت امتیازی متوازن برای اجرای استراتژی در سراسر جهان است.
سایت های مرجع：
Www.palladiumgroup.com
Www.balancedscorecard.org
سخنی که جناب دکتر بحیرایی در این جلسه بحث و گفتگو مطرح نمود : من دو سازمان رو می شناسم که این کار رو انجام دادن یکی شرکت داروسازی اکسیر که جزو شرکت های پیش رو در صنعت خودش است
یکی دانشگاه علم و صنعت که بخشی از کارش رو خودم انجام دادم و در حال تکمیل شدن است اگر میشه مثال های داخلی بگید سوالم در مورد مالی است باشه برای بعد
پس از پایان صحبت جناب دکتر مسعود حسنوند، جناب دکتر رضا شریف بحث را ادامه می دهند :
با تشکر از آقای دکتر حسنوند گرامی. در تکمیل فرمایش ایشان و به منظور ایجاد درک بهتری از جایگاه این ابزار در بین مدیران باید اضافه کنم که امروزه با گذشت بیش از ۲۵ سال از ظهور BSC ، به عنوان یکی از ۱۰ ابزار مدیریتی محبوب دنیا شناخته می شود. (بر گرفته از تحقیقات شرکت BAIN&Co;) و البته ابزاری نوظهور در کشور ما می باشد که به نظر میرسد از آن محبوبیت در داخل کشور برخوردار نباشد همانگونه که در دنیا منتقدانی دارد.
البته این امار مربوط به سال ۲۰۱۳ است و گزارش های شرکت BAIN&CO; دو ساله می باشد که در سال جاری میلادی امار به تازگی منتشر شده است که در لینک زیر در دسترس می باشد.
http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx
نکته قابل توجه میزان محبوبیت BSC در EMEA می باشد. با توجه به تجربه و مشاهدات بنده باید عرض کنم که در منطقه خاورمیانه BSC در کشورهای حوزه خلیج فارس (مخصوصا امارات، قطر و عربستان) بسیار محبوب است و در صنایع مختلف در بخش خصوصی و بیشتر دولتی بطور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.
نکته حائز اهمیت دیگر میزان استفاده شرکتهای کوپک و متوسط از این ابزار است. طبق تحقیقات صورت گرفته توسط 2GC، ۵۶ درصد شرکتهایی که از BSC استفاده می کنند تعداد کارکنان انها کمتر از ۵۰۰ نفر است. همچنین در سال ۲۰۱۴ در ۶۴ درصد موارد از BSC به منظور مدیریت استراتژیک استفاده شده است که رشدی دو برابری نسبت به سال ۲۰۱۳ داشته است.
آمارهای منتشر شده درسال ۲۰۱۵ حکایت از محبوبیتCRM و بعد از آن Benchmarking در بین مدیران دارد و در این سال BSC در رده ششم جای گرفته است و برنامه ریزی استراتژیک در مقام چهارم قرار دارد. همچنین میزان رضایتمندی از ابزار BSC در بازاهای در حال رشد و گسترش در مقایسه با بازارهای توسعه یافته و با ثبات بیشتر است و همواره به همین صورت بوده است.
مدلی که امشب ارائه می شود
9Steps to Success است که توسط Balanced Scorecard Institute معرفی شده و از پیچیدگی های مدل نورتون و کپلان برخوردار نیست اما تفاوت انها فقط در تعداد مراحلی است که باید طی شود. به نظر بنده این مدل به راحتی در SMEs قابل اجرا است و با یک دوره مشاوره و آموزش مدیران سازمان در این زمینه می تواند توانمند شود. ضمنا انتقال بسیاری از مفاهیم با ارائه مثالهایی در قالب مورد کاوی امکان پذیر است که محدودیتهای این فضا این اجازه را به ما نمی دهد.
مدل ۹ steps to success
لینک موسسه را دوست عزیز در انتهای ارائشون قرار دادند
لازم به ذکر است که این مدل در سه سطح سازمان، واحدهای کسب و کار و تیمها و اشخاص قابل اجرا است.
و اما مدل
همانطور که مشاهده می کنید مدل از یک چرخ تشکیل شده که شامل ۹ مرحله است.
قدم اول : سنجش سازمانی انجام دهید:
بدین معنا که موقعیت سازمان شما در حال حاضر چگونه است.
برنامه ها، پیمایش ها، تحلیلها و داده های موجود را جمع اوری و بررسی و تحلیل کنید. تحلیلهای استراتژیک داخلی و بیرونی (محیطی) انجام دهید و مقدورات و معذورات/موانع داخلی و بیرونی سازمان را شناسایی کنید. عناصر سطح بالای استراتژی نظیر ماموریت، چشم انداز، ارزشها و برنامه های استراتژیک) را بررسی، تحلیل و یا تدوین کنید. همچنین تحلیل مشتریان و ذی نفعان به منظور شناسایی انجام دهید. از اطلاعات و نتایج تحقیقات بازار، بررسی نیازهای مشتریان جهت تحلیل و سنجش سازمان نیز استفاده نمایید. لازم به پیمایش یا تحقیق مجدد نیست از نتایج تحقیقات گذشته در صورتی که همچنان معتبر هستند استفاده نمایید.
برای اجرای استراتژی توسط BSC شما نیاز به استراتژی دارید. این ابزار محبوبتربن ابزار مدیریتی برای اجرای استراتژی هاست
قدم دوم: استراتژی خود را کشف کنید.
اصولا سازمانهای استراتژی محور که توسط رهبرانی با تفکر استراتژی هدایت می شوند و کارکنانی دارند که استراتژی را جزئی از شغل خود می دانند استراتژی ها را کشف می کنند بدین معنا که پاسخی برای “How to play” و “where to play” یافته اند. در این مرحله می توانید از تکنیکها و مدلهای متعددی با کمک از اطلاعات بدست امده در مرحله اول جهت اتخاذ استراتژی اصلی سازمان استفاده کنید. متدهایی نظیر برنامه ریزی سناریو( این ابزار و روش در حال و هوای اقتصادی کنونی کشور می تواند بسیار موثر باشد به شرطی که اطلاعات Valid و reliable باشند) ، اقیانوس ابی و غیره. همچنین واجب است که ارزش پیشنهادی به مشتری نیز بصورت شفاف مشخص شود. چرا که اگر شما بهترین استراتژی را داشته باشید اما ارزش اشتباه را به مشتری عرضه کنید قطعا شکست می خورید. Value proposition در قلب استراتژی جای دارد.
همچنین در این مرحله مضامین استراتژی را باید تعریف کرد. زمینه هایی که برای سازمان بسیار مهم است و ممکن است حتی تبدیل به مزیت رقابتی شود. مانند تعالی عملیاتی، نو آوری محصول، برندینگ و یا مثالهای دیگری. در واقع استراتژی سازمان جهت تحقق چشم انداز حول این مضامین شکل میگیرد. هر تعداد میتواند باشد، هرچه محدود و دقیقتر بهتر.
قدم سوم: مشخص ساختن اهداف استراتژیک.
این اهداف استراتژیک هستند که استراتژی را عملی می کند. در واقع DNA استراتژی می باشند. اهداف استراتژی نباید با پروژه ها و عملیت اشتباه گرفته شود. پروژه ها دارای نقطه شروع و پایان هستند در صورتی که اهداف استراتژیک در مسیر بی انتهای بهبود و تعالی حرکت می کن. پند مثال از اهداف استراتژیک: بیشینه سازی سود، کاهش ضایعات، افزایش رضایت مشتری، کاهش زمان ارائه خدمات، بهبود زیرساخت فناوری اطلاعات، رشد درآمد، افزایش کیفیت، رشد محبوبیت برند، افزایش گوناگونی یا طیف مشتریان.
در هر مضمون استراتژیک بایداهداف استراتژیک در هر چهار منظر استراتژی تعریف شود. در کارت اتیازی متوازن به استراتژی در چهار بعد پرداخته می شود و عملکرد سازمان نیز در هر چهار بعد سنجیده می شود. چون ایجاد توازن در ارزیابی صورت گرفته است به آن کارت امتیازی متوازن گفته می شود. بعدها: مالی، مشتری، فرایندهای داخلی، رشد و یادگیری ( یا انسان و زیرساخت).
بدین ترتیب برای هر کدام از مضامین استراتژیک یک نقشه استراتژی مضامین خواهیم داشت و از ترکیب انها در مرحله بعد نقشه استراتژی حاصل می شود.
قدم چهارم: تهیه نقشه استراتژی است.
نقشه های استراتژی مضامین که در مرحله سوم به دست آمده است را در یکدیگر ادغام میکنیم. بدین ترتیب اهداف استراتژیکی که یکسان و یا به یکدیگر نزدیک هستند یکی از انها نگه داشته می شود و یا اهدافی که در یک حوزه تعریف شده است اما یکی که نسبت به دیگران جامعتر است نگه داشته می شود. در نهایت شما یک نقشه استراتژی جامع خواهید داشت. جهت مطالعه بیشتر کتاب نقشه استراتژی (نورتون وکپلان) انتشارات اریانا را پیشنهاد می کنم.
نقشه استراتژی باید به قدری شفاف باشد که پیام استراتژی را در سازمان گشسترش دهد و کارکنان به راحتی پی به استراتژی شازمان ببرند.
مثالهای بیشتر را در لینک زیر می توانید مشاهده کنید:
http://www.thepalladiumgroup.com/KnowledgeObjectRepository/sample Strategy Maps.pdf
http://www.thepalladiumgroup.com/KnowledgeObjectRepository/sampleStrategyMaps.pdf
قدم پنجم: در این مرحله شما باید سنجه هایی را برای اهداف استراتژیکی که معین کرده اید تعریف کنید.
انتخاب سنجه های خود مبحثی است که ساعتها وقت می طلبد و محدودیت زمان و طریقه ارتباط ما این اجازه را نمی دهد. توجه شما را به این دیاگرام جلب میکنم. شما می توانید اهداف را مستقیم و یا غیر مستقیم بسنجید. متاسفانه کتابی مناسب در این خصوص جهت معرفی پیدا نکردم.
قدم ششم: اقدامات استراتژیکی که به شما در دستیابی به اهداف استراتژیک و تحقق چشم انداز نهایی کمک می کنند باید مشخص و تعریف شوند.
در این مرحله شما استراتژی را با عملیات پیوند می دهید.
آنها پروژه هایی هستند که تاثیر به سزایی در کل سازمان می گذارند و در رابطه با اهداف استراتژیک می باشند.
اقدامات ابتکاری درست مانند پروژه ها مدیریت می شوند یعنی مسول پروژه، منابع، برنامه زمانبندی، گامهای عملیاتی باید در نظر گرفته شود.
همچنین می توانند کوتاه مدت یا بلند مدت باشند و بر اساس الویت یا تقدم و تاخر سازماندهی شوند.
گسترش سیستم : قبل از پرداختن به قدم هفتم باید سیستم را در کل سازمان گسترش دهید چرا که کارت امتیازی شما تکمیل شده است.
قدم هفتم: در این گام دو ماموریت کلی دارید
اول: ابزار اتوماسیون (نرم افزار) مناسب را انتخاب کنید و بکار بگیرید.در هنگام انتخاب، کاربر و شرایط آن را در نظر بگیرید گزینه های موجود و امکانات مختلف آنها را بررسی کنید و حتما تکنولوژی و زیرساختها را در نظر بگیرید
دوم: اطلاعات عملکرد را جمع آموری، تحلیل و گزارش کنید : جمع آوری و ذخیره داده ها، تحلیل و تفسیر ،نتایج را ارائه کنید و به اشتراک بگذارید، پیوسته اطلاعات را بررسی و بازنگری کنید.
قدم هشتم: همسو سازی را از طریق انتقال آبشاری انجام دهید.
ترجمان برنامه استراتژیک در سطح کلان سازمان و انتقال آن به سطوح پایین، اول، واحدهای کسب وکار، پشتیبانی یا دپارتمان ها، دوم،تیم ها، کارکنان و افراد . نتیجه نهایی باید ایجاد تمرکز در سراسر سطوح مختلف سازمان باشد که پیوسته همسو با استراتژی سازمان قرار دارند. جهت مطالعه بیشتر کتاب همسویی استراتژیک (نورتون و کپلان) را پیشنهاد می کنم.
همانطور که مشاهده می کنید هدف استراتژیک در سطح سازمانی به هدف استراتژیک در سطح فردی منتقل شده است
این مبحث یکی از مهمترین قسمتهای اجرای کارت امتیازی است و میتوان جان مایه آن گفت.
بدین وسیله اهداف استراتژیک تا سطوح پایین و شخصی ترجمه می شوند.
گام نهم: ارزیابی
پس از برقراری سیستم و اجرای پروژه های استراتژیک و اقدامات ابتکاری و ارزیابی عملکرد سازمان و تحلیل داده ها در دوره های مشخص شده، زمان آن است که عملکرد کلی سازمان مطابق با استراتژی تدوین شده تحلیل شود و میزان دستیابی به اهداف استراتژیک مشخص گردد و اگر اهداف جدیدی باید تعریف شوند و یا تغییراتی در استراتژی کلی سازمان و یا بخشی از ان باید اعمال گردد این چرخه دوباره باید طی گردد. بدیهی است با گذشت زمان با وجود اطلاعات و تجربه بیشتر تصمیمات سریعتر و بهتر گرفته می شوند و زمان کمتری برای ایجاد و اعمال تغییرات در سیستم مورد نیاز است.
این یک مرور اجمالی بر مدلی بود که در طراحی و استقرار BSC میتواند به شما کمک کند.
با توجه به اینکه اکثر عزیزان حاضر در گروه از علاقه مندان و متخصصان حوزه بازاریابی و برندینگ هستند مواردی که BSC میتواند راه گشا باشد را ذکر میکنم.
به عنوان مثال Marketing plan در یک سازمان استراتژی محور
برنامه بازاریابی به عنوان بخشی از استراتژی کلان سازمان باید همراستا با آن بوده و در مسیر تحقق چشم انداز سازمان قدم بردارد. بنابراین نتایج مورد انتظار از اجرای MP می تواند بصورت اهداف استراتژیک در نقشه استراتژی و در منظر یا بعد مشتری تبلور یابد.
حال از آنجا که اهداف استراتژیک در نقشه استراتژی رابطه علی و معلولی دارند به جهت دست یابی به اهداف استراتژیک تعریف شده در منظر مشتری باید اهداف استراتژی و اقدامات ابتکاری در منظر رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی تعریف شوند.
بنابراین با انعکاس برنامه بازاریابی خود در BSC میتوانید از همسویی آن با استراتژی کلان سازمان مطمئن شوید، زیرساختهای لازم اعم از نیروی انسانی، تکنولوژی و غیره را فراهم کنید، فرایندها را ایجاد کنید و بهبود بخسید و جرای دقیق و نهایتا ارزیابی آن را تحت کنترل داشته باشید.
و اما BSC چگونه میتواند به Brand Equity شما کمک کند؟ شما می توانید BE رو به عنوان یک هدف استراتژیک تعریف کنید یا بهتر آنکه آن را به عنوان یک مضمون استراتژیک در نقشه استراتژی خود تعریف کنید و در مورد اهداف استراتژیکی که در هر چهار بعد باید شکل بگیرند تصمیم بگیرید تا مجموعا Brand Equity به عنوان یک مزیت رقابتی شکل بگیرد، باعث رشد درامد و سود اوری شود. با کمک BSC عملکرد سازمان خود را در این مسیر ارزیابی و کنترل کنید.
مطالبی که در نظر گرفته شده بود ارائه شد. برای پرسش و پاسخ من در خدمت شما هستم. ممنون از صبر و حوصله شما. بازهم باید عرض کنم که ارائه چنین مطالبی بصورت مجازی بسیار دشوار است حداقل برای بنده که چنین است. چرا که کارگاه و بحث و گفتگوی دو زرفه و رو در رو می طلبد.
پرسش و پاسخ :
پرسش اول : این نه مرحله برای تدوین استراتژی کارت متوازن انجام می شود و یا تدوین استراتژی کلان سازمان؟
چه زمانی یک سازمان از این ابزار استفاده می کند، در پیش مطالعه ای که داشتم اشاره شده بود، کارت امتیاز متوازن جهت سنجش عملکرد سازمان هست، و در قدیم فقط با سنجش مالی انجام میشده؟
ابعاد چهار گانه کار امتیاز متوازن (مالی، مشتری، فرآیند داخلی ، رشد و یادگیری) آیا در طی این سالها گسترده گشته؟
پاسخ : همانزور که در مدل می بینید استراتژی در دل BSC قرار گرفته است. در ابتدا برای ارزیابی متوازن تر سازمان به عنوان یک ابزار معرفی شد اما امروزه به عنوان یک سیستم یکپارچه مدیریت استراتژیک شناختته می شود.
ابعاد بصورت استاندارد همان هایی هستند که ذکر شد. اما شما می توانید با توجه به شرایط سازمان و صنعت ابعاد دیگری نیز تعریف کنید و یا حتی اسم دیگری بر آنها بگذارید.
در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی گاها جای منظر مالی و مشتری عوض می شود پرا که هدف آنها کسب سود نیست پس بعد مالی در رده دوم و زیر مشتری قرار می گیرد.
پرسش دوم : شما گفتید کارت امتیازی متوازن در سه سطح سازمان واحد و شخص کاربرد دارد میشه مثال بزنید
پاسخ : همان مثال دانشگاه را میزنیم. شما اول استراتژی کلان دانشگاه را تدوین می کنید سپس کارت آن را که همان در سطح کلان است طراحی میکنید. پس از ان واحدهایی مانند آموزشریال دپارتمانهای آموزشی و غیره همسو با سازمان کارت خود را که در سطح دو هست طراحی میکنند و در سطح سوم اهداف استراتژیک پرسنل با توجه به کارت دو سطح دیگر مشخص می شود.
پرسش سوم : میشه حداقل سایز سازمانی رو برای پیاده سازی روش فوق درنظر گرفت؟
سایز تعدادی ؟و سایز چارتی؟
پاسخ : الزاما کارت در همه سطوح نباید طراحی شود. به اندازه و شرایط سازمان بستگی دارد. سایز چارت را اگر در نظر بگبرید دقیقتر است. معمولا در سازمانهای خصوصی تا ۱۰۰-۱۵۰ نفر تا سطح دو یا بعضا همان سطح یک طراحی میشود.
خوب پس میشه گفت به قول کاپلان سه نوع هدف شناسایی میشه اهداف عمومی رو که برای تمام واحدها اجباری است مثل بهره وری نیروی انسانی، اهداف مشترک که در بین چند واحد تعریف می شود مثل افزایش فروش در بین واحدهای تولید فروش و مارکتینگ و اهداف اختصاصی مثل تغییر دستگاه ها و به روز آوری در واحد تولید
پرسش چهارم : دکتر جان سالهاست بدنبال روشی برای برنامه ریزی فردی می گردم. مدتی هم به کاربرد bsc برای این منظور فکر کردم. آیا سابقه و پیشینه ای برای استفاده از این روش برای برنامه ریزی فردی مشاهده کرده اید؟
پاسخ : بله می توانید PBSC برای خودتان طراحی کنید. کتابی در این خصوص نگارش شده است اما توصیه نمیکنم چرا که بسیار پیچیده و غیر عملی معرفی شده است. در این زمینه با توجه به دانسته هایتان از خود باید خلاقیت به خرج هید. توصیه میکنم برای برنامه ریزی شخصی از KOR استفاده کنید. تکنیکی که گوگل بجای BSC استفاده میکند. سهلتر است.
پرسش پنجم : در ایران اظهر من الشمس است که مدیران ارشد احازه ورود به مالی نمی دن واقعا چاره چیست؟
پاسخ : افرا و مدیران مالی را به عنوان مالکان بعد مالی معرفی کنید. و اساسا هرجا که مقاومت از این دست وجود داشته باشد سیستم موفق نخواهد بود.
پرشش ششم : چه سازمانی نیاز بیش تری به کارت امتیازی متوازن داره شرکت های که خدمات محورند یا تولید محور
پاسخ : هردو نوع سازمان به یک میزان می توانند از این ابزار بهره ببرند. باید قواعد را رعایت کنند و به آن التزام داشته باشند.
اگر رونق اقتصادی در کشور اتفاق بیافتد و شاهد بازاری در حال رشد و توسعه باشیم BSC به شرکتهای خصوصی خیلی میتواند کمک کند.
پرسش هفتم : شرکتی که لیدر بازار است نیاز به کارت امتیازی دارد یا شرکتی که سهم بازارش کم است یا بهتر بگم شرکتی که هزینه بالادستیش ۳.۸رو رعایت می کنه یا شرکتی که هزینه بالادستیش رو مرز اخطار ۱۵درصد است آیا صلاحه بیاد هزینه کنه برا bsc
پاسخ : شرکتی که سیسات کاهش هزینه ها را پیش می گیرد و برای آنکه بداند در این زمینه چه میزان موفق است و ارزیابی دقیق از عملکرد خود داشته باشد از BSC استفاده کند.
پرسش هشتم : شرکتی که سهم بازارش کم است اگر قصد رقابت و کسب سهم بازار بیشتر است قطعا إُژ میتواند کمکش کند.
پاسخ : شرکتی که لیدر است و مزیت رقابتی باعث ان شده BSC در حفظ مزیت و فاصله در رقابت می تواند راه گشا باشد.
پرسش نهم : اگر ممکنه نمونه های موفق سازمانهای سایز متوسط رو در پیاده سازی این نظام معرفی کنید
پاسخ : این مقاله را در خصوص BSC در شرکتهای کوچک ئر انگلستان را مطالعه کنید. مثالی که نام ببرم الان در ذهنم نیست اما جستجو می کنم و اعلام میکنم. [ File : 10.5923.j.mm.20130307.16.pdf ]
پرسش دهم : تقریبا بیش ترین سهم در GDPیا همون تولید ناخالص ملی به را چهار صنعت زیر دارند
اول صنعت ساختمان / دوم نفت و پتروشیمی / سوم خودرو / چهارم فولاد
الان صنعت ساختمان رکودش به کل اقتصاد وارد شده این صنعت قابل bsc هست ؟یعنی فراتر از سطح سازمان؟؟؟چگونه؟
پاسخ : جهت اطلاع تون کشور برزیل بر اساس bsc برنامه بلندمدت اقتصاد خودش رو اصلاح و بهبود بخشیده است. به کتاب رهآورد تلاش انتشارات رسا مراجعه نمایید. کارت امتیازی متوازن یک سیستم مدیریت استراتژیک است. اگر رئیس جمهور، وزیر اقتصاد و مشاوران اقتصادی ایشان به یک سیاست یا استراتژی دست یافتند برای حل این مشکل خوب BSC یک ابزاری است که می تواند در اجرای استراتژی به آنها کمک کند.
این که چگونه می توان کشور را از بن بست خارج کرد و در این جلسه نمیشه به نتیجه ای در موردش رسید. حداقل بنده راه حلی براش ندارم.
البته فرمایش دکتر حسنوند درسته ژاپن هم پس از سقوط اقتصادی بانک هاش bsc کردند
بله. مهم استراتژی ایست که توسط BSC احرا می شود. BSC یک سیستم است و هر چه که به آن وارد شود همان را تحویل می دهد. اگز استراتژی شما درست باشد نتایجش هم مطلوب خواهد بود.
پرسش یازدهم : میشه دو شرکت رو که رقیب هستند و بیش ترین مارکت شیر رو دارند هم زمان bsc کرد مثلا بانک ملی و ملت با هماهنگی مدیران ارشد؟
پاسخ : در انگلستان بانک RBS و bank of england این سیستم را پیاده می کنند و من این ابزار را از شخصی یاد گرفتم که آن را در HSBC پیاده می کرد. شد سه تا بانک تو یک جزیره.
نکته آخر اینکه در قلب BSC شما باید یک استراتژی درست باشد که در قلب ان یک VP صحیح نشسته است. قواعد بازی نیز باید رعایت شود. در اینصورت موفق خواهید بود.
خیلی ممنون از فرصتی که فراهم شد. بنده دیگه عرضی ندارم. از مشارکت همه سپاسگزارم. همچنین اقای دکتر حسنوند.
